强化企业内部管理，确保工程设计质量

——青岛北洋建筑设计有限公司交流材料

在瞬息万变的市场格局下，为了保证公司的良性运转，这些年来，北洋公司一直在不断思考并努力探索适合自身发展的管理思想、管理原则和管理方法，希望能以有效的管理手段和创新精神来迎接行业的快速发展。2003年我公司通过了ISO9001质量管理体系认证，十几年来根据我公司实际情况不断调整、改进质量管理体系，在企业运营过程中认真落实、执行，有效控制了工程设计质量，公司得以持续健康发展。从调整企业组织架构、到质量管理体系认证、再到ERP，北洋公司所做的事情都是基于这样一个原则去做的：即希望建立一种企业化的机制，用于谋求或打造可持续发展的能力。只有对公司的管理体系不断探索、完善、持续改进，才能够实现公司的战略转型，才能够不断提升综合竞争力。可以说，北洋做得还很不够，效果也远未达到理想状态。但是，这个过程本身，还是对企业的发展有很大帮助的。

北洋内部管理采取的是以成本为中心的矩阵式管理模式。与利润中心不同，公司是一个整体，内部有不同的部门、不同的业务单元，为企业的共同目标承担不同责任，互相之间不存在互相分账的方式，不是自负盈亏。组织构架中设置不同的职能部门、各设计专业部门相当于人才库，专业相同的员工在这里能共同成长，这是项目型公司的特点，也就是管理学上所说的“矩阵式”。下面，就从组织管理模式、项目管理模式、ERP信息管理平台几个方面来简单阐释北洋在企业内部管理中的一些探索。

一、              组织管理模式

北洋公司的组织构架：董事长，总经理、副总经理、总工程师、总建筑师，办公室、经营发展部、技术部、规划部、景观部、综合设计部、方案部、财务部。综合设计部包含建筑、结构、水、暖、电各专业设计部门，以施工图设计为主。这是一种直线职能式的组织构架。

组织构架上的另一个重要核心是项目经理。项目经理是以项目为依托的职能中心，是跨部门的对于项目具有全部责任和权利的主体。部门主任是关注部门人力资源和提供成果的，两者有着显著区别。部门主任大多是专业技术骨干，也会兼任一些项目的项目经理，也就是说，部门主任具有部门管理及项目管理的双重任务。部门主任关注的部门人力资源建设，具体包括部门的人力资源规划、员工职级的配比、招聘、员工职业发展规划、绩效管理、员工关系、员工培训等等。

部门中各岗位的职责尽量明确，除设计任务以外，要能够保证部门正常运行、发展。例如：部门副主任负责制定、落实部门内的每周学习计划，负责组织员工业余活动等等。组织内的各个部门都非常重视部门的发展、关心部门员工的成长、重视团队建设，部门员工之间关系融洽、互相促进。同时，北洋的各部门之间是开放的，同专业、不同部门的配合也非常多。公司努力为员工提供适合自身发展的平台，例如有些员工认为自己更适合做方案设计，也可以从施工图设计部门调整到方案设计部门。北洋有完善的晋升机制，根据员工能力的提升提供更广阔的发展空间。

二、              项目管理模式

（一）“项目为本”

有别于传统的管理模式，真正的项目制管理模式倡导——“项目为本”。众所周知，在我们这个行业里面做项目，基本上都是公司领导或者设计所的所长拥有决定权，当公司规模扩大之后，决定权可能分散至项目经理。这种基于个人而非某种机制的项目管理，并不是真正的项目制管理，不利于企业的持续、稳健发展。在不断探索的过程中，北洋公司尝试按照项目本身的规律推进，实现真正的项目制公司。项目团队由项目经理、各专业的设计人员和总工组成，以项目为服务对象，自我决策、自主管理、信息共享。通过这种组织形态，公司管理者可以通过对项目经理的管理达到同时控制多个项目的目的。项目经理为第一负责人，带领合适的设计团队，针对项目进行优质服务。这就是北洋公司的项目经理负责制。项目制管理首要明确的是，我们所有的项目一定是公司所有，公司做每一个项目必须有一个目标，即确定为什么要做这个项目，做这个项目最终要达到什么样的目的。当然，项目里面要实现公司的战略目标，公司有权利把意图放到项目里面去。让公司通过某种机制进入到项目里面，同时让项目组成员自然地接受公司的一些意图和监督、监管。除了明确项目目标，我们还需要界定项目中应有的角色——项目经理、工程主理、专业负责、设计、校对、审核。每个角色都非常清楚自己的岗位职责，各司其职、共同推进。

（二）北洋公司的设计控制过程

流程：设计策划、设计输入、设计评审、设计验证、设计输出、设计确认、设计更改的控制。设计项目严格按照各流程进行节点控制，从而保证最终设计质量，任何一个环节出现问题都会对设计质量产生影响。

设计策划阶段，要重视项目目标的制定：该项目是否有报优的要求，是否在项目结束后进行项目总结报告，都会在设计策划阶段明确，并明确责任人。

设计输入包含明示的要求（设计任务书、书面设计要求），隐含的要求（设计规范要求）。当然，更多具体要求会随着设计的深入不断提出。尤其是如何面对甲方诸多的口头要求，每个设计要求都让甲方以书面形式提供显然是不可能的。通常我们要求每个项目组指定专人对这些口头要求进行记录，形成按时间排列的工程日志。工程日志会及时传达到项目组所有成员，避免遗漏。同时，积累一段时间后找甲方签字确认。最终这些内容将会作为设计输入的重要资料进行归档。这样做的好处是显而易见的：首先，能在设计过程中充分反映甲方的设计要求，避免遗漏；其次，能让甲方感受到了我们严谨的工作态度、优质的服务；最重要的是能够避免出现问题时发生纠缠不清的情况；必要时可以追加设计费。

北洋公司一直非常重视设计评审这一环节。方案设计过程中，在合理的时间节点由项目经理牵头组织方案评审，以利于体现公司整体设计实力、提供优质方案设计。正式开展施工图设计之前，组织各专业总工进行技术评审，提前发现方案中的不足及施工图设计时应注意的问题，有效避免重复工作、提高设计质量。

三、              ERP信息管理平台

要成为真正的项目制公司，需要对企业内部的各项管理工作、业务数据及业务流程等进行全方面的掌控，而以往落后的数据管理方式已经远远不能支持公司管理的需要。同时，我们也清醒的认识到：管理是一种思维方式，只有思维方式正确，新的信息技术支持才能帮助企业将管理措施落实得更加扎实、快捷，不能指望在管理思维错误的前提下，通过管理信息化手段就能得到正确的结果。2010年我公司初步搭建并开始使用信息管理平台。随着不断的完善，现在已具备：经营管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、工日管理等信息管理模块。ERP系统现在已经基本上能够运转起来，给我们提供了运营管理上的数据支持。现在公司的信息管理平台还处于初步阶段甚至可以说是测试阶段，虽然从某种程度上减轻了处理庞大数据的工作量，但是，对于项目的完整周期管理目标的实现还很遥远。我们希望通过不断改进，使信息管理平台对于项目的周期管理起到控制作用，通过科学的数据分析帮助公司领导进行管理决策。

这是北洋企业内部管理的基本脉络。我们还将继续前行，通过企业的管理转型和升级，有效地提高生产效率、确保工程设计质量、推动企业持续发展。

备注：2014年2月20日青岛市勘察设计工作会议交流材料。